企業找人難，高管找工作更難！現在的人才市場競爭，人跟組織的關係發生了翻天覆地的變化，組織需要人才，人才卻不一定需要組織。我的一個學生今年年後正式接掌了家族企業，接班後的第一件事就是請我們的獵頭顧問(曉蓓)找了一位500強亞太區高管(CXO)，配合他做一些變革。這位空降高管簡稱A先生，長年在外商，後期則是外派海外，這是他工作20年來第一次加入二代接班的民營企業，A先生在報到前跟我進行了「一對一教練」經A先生同意，將內容整理如下供大家參考。
空降高管，尤其來自外商，容易給人對行業外行，不接地氣的印象! 老實說專業雖然重要，但擔任老闆左右手更需要的是搞定人，建團隊。因此我提醒A先生，一定要接地氣，過去只要動嘴，現在則要動手，將團隊改造成互相尊重，同步前進，看得見未來的團隊。老闆跟我說過他對A先生的期待並不是找一個聽話的人，而是要能解決問題的人。
空降高管要多傾聽，盡可能跟各事業群的一階主管溝通交流，「建立信任」是首要任務，不要急於表現。多花時間跟老闆就「目標」取得共識後，才放手去做。我特別提醒 A先生，要找到跟老闆最合適的溝通方式，這一點非常重要! 人與人建立信任需要時間，根據過往經驗一上位就想要大刀闊斧改革，下場往往不太好。
「企業文化」簡單說就是「當老闆不在的時候員工們會怎麼做」。現代管理的難點是五代同堂(60，70，80，90，00)後，一起工作! 加上民企的員工的程度有高有低，因此溝通交流變得格外的重要。所謂的管理其實就是「管人，管效率」，多元與包容是核心所在，了解人跟人的差異，尊重他人，才有機會凝聚人才並發展他人潛力!
二代接班加上A先生的加入，打破了過去幾十年創辦人權威式的管理模式，過往一代跟員工有距離感是沒有互動的。我接觸過不少老闆的管理風格是單向輸出(基本全是他在說)，然而內容卻很少有具體做法或與團隊達成共識。管理大師Jackson，許文彬執行長在世的時候曾經告訴我，報告工作不算交流，交流是指共同的訴求，你有什麽看法？我有什麽看法？我們有什麽共識，要如何去執行，這才叫交流。
另外組織圖要畫到各事業負責人的下一階(one down)這些人非常重要，是組織的中堅力量，老闆對於這些人的期待是什麽？能說清楚嗎? 需要 A先生跟各事業的負責人深入交流，釐清各個事業的目標後，依照目前各事業人才能力距離老闆期待的差距，制定關鍵人物的發展計劃。人才發展計劃一般需要 2-3年。老闆總想今天練身體，明天拿金牌，所以我特別提醒A先生一定要給出一個系統性的人才解決方案。
沒錢的老闆只有一個問題：那就是找錢；反觀有錢老闆的問題則是：一、沒有人、二、沒有章法，因此經常派親信去當頭。很多問題的根源都是來自這個點。如果你發現事業負責人中有部分是幕僚當頭。大概率要不是因為信任(跟他比較熟)，不然就是沒有人(CTO，CHRO，CFO… 都可能派到事業部當總經理) 說到底，根本原因就是「沒有人，也沒有培養人」。
20 多年獵頭生涯，我們的獵頭團隊在世界各地安排了無數的高管，我發現真正能得到老闆賞識的往往是能夠培養團隊的人，優秀的個人只能幫助企業短期成功，要想長期發展，必須具備培養人才的能力，這才是老闆最重視的。隨著團隊越來越成熟，還可以將人才派到集團其他事業及投資公司。相信我，有能人幹活是老闆最開心的事。
在一對一教練結束之前，我告訴 Ａ先生，我們要指揮別人，其實也在修煉自己，很多時候明明一招就可以KO，可是你卻要讓他三招，過程中自己還不能被KO，這就是修行。最後我提醒A先生千萬不要動不動就把之前在500強公司都是OOXX 放在嘴邊拿來做比較。因為基礎不一樣，以前跟你互動的都是職業經理人，說白了大家都是領薪水的。但現在你面對的是真正的老闆，是出錢的人，換了位置一定要記得換腦袋，我常說領高薪不稀奇，領得久才是真本事。
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